Assessment Center (AC) sebagai Metode Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM)

Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) meliputi berbagai aktivitas yang secara signifikan mempengaruhi keseluruhan organisasi. Dalam menjalankan fungsi tersebut MSDM melakukan berbagai macam aktivitas mulai dari perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan, pengembangan dan rotasi untuk memastikan setiap posisi jabatan dan peran karyawan di dalam organisasi terpenuhi. Masalah yang paling sulit dalam pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) adalah  bila suatu organisasi tidak memiliki perencanaan pengembangan SDM terutama pengembangan manajemen yang merupakan suatu usaha meningkatkan kinerja manajerial dengan menanamkan pengetahuan, merubah sikap serta meningkatkan keahlian (Dessler, 2000). Dessler (2000) berpendapat, bahwa proses pengembangan manajemen pada umumnya berisi: 1) perkiraan kebutuhan perusahaan (misalnya; untuk mengisi lowongan eksekutif), 2) penilaian kinerja manajer, dan 3) pengembangan manajer itu sendiri. Perkiraan kebutuhan perusahan terkait dengan ketersediaan dan keandalan SDM yang kompeten untuk mengisi jabatan manajerial maka manajemen perusahaan saat ini mulai banyak memberikan perhatian terhadap strategi pengembangan SDM  dengan menggunakan Assessment Center (AC). AC merupakan suatu metoda untuk mengidentifikasi dan menjaring pegawai yang dinilai memiliki potensi dari sisi manajerial (managerial skill) untuk menduduki suatu jabatan tertentu di kemudian hari (future responsibility).

AC dapat digunakan sebagai langkah awal pengembangan karir karyawan menuju level yang lebih tinggi. AC juga bertujuan untuk memilih calon pimpinan yang handal dan siap menghadapi tugas-tugas yang akan datang. Selain pengembangan karir, AC juga digunakan dalam proses seleksi dan penempatan karyawan. Metoda AC ini mulai digunakan pada perusahaan besar di Indonesia seperti perbankan dan perusahaan BUMN. Dengan menggunakan metoda ini, perusahaan dapat memiliki stok karyawan yang dinilai potensial untuk menduduki posisi manajerial. AC juga membuat proses rekruitmen, promosi, mutasi menjadi lebih transparan karena dilakukan dengan berbagai tahapan dan setiap tahapan diberitahukan secara terbuka kepada para karyawan. Manfaat lain yang dapat digunakan dari hasil AC antara lain: 1) memperoleh kriteria yang jelas untuk suatu jabatan tertentu 2) mengidentifikasi calon-calon pemimpin melalui suatu metode yang memiliki akurasi dan obyektifitas yang dapat diandalkan 3) menghasilkan strategi dan tindakan pengembangan yang spesifik dan terencanan bagi pegawai 4) mengidentifikasi kebutuhan pengembangan managerial pegawai.

Sejarah AC

Tahun 1956, Douglas W. Bray merintis perkembangan Management Assessment Center sebagai bagian riset dalam karier manajemen dengan nama 'Management Progress Study'. Risetnya dilakukan dalam perusahaan American Telephone and Telegraph (AT&T). Sebagai respon atas risetnya, AC pertama sekali dilaksanakan dalam perusahaan Standard Oil di Ohio tahun 1962, kemudian diikuti oleh perusahaan lain dan oleh lebih dari 1.000 organisasi menjelang tahun 1973. AC pertama sekali menjadi perhatian publik di Amerika Serikat setelah berakhirnya Perang Dunia II, ketika diberitakan bahwa metode ini telah digunakan selama perang untuk anggota Office of Strategic Services (OSS). Hal ini dipublikasikan dalam sebuah artikel dalam majalah "Fortune" dan di dalam buku yang berjudul "Assessment of Men". Laporan ini membangkitkan perhatian yang cukup besar karena banyaknya kegiatan simulasi yang menarik dan imaginatif yang dipergunakan, dan perbedaan tajam metode ini dibandingkan dengan kesederhanaan metode seleksi kertas dan pensil yang dipergunakan secara luas dalam kontek lainnya.

Laporan OSS menimbulkan beberapa usaha lain untuk mengaplikasikan metode itu, yaitu untuk menyeleksi tenaga psikologis klinis dan psikiater di Menniger Clinic. Hasil aplikasi ini, termasuk beberapa aplikasi di luar Amerika Serikat, diresumekan dalam pertengahan tahun 1950. Banyak ahli psikologi memandang hasil laporan ini mengecewakan, dan AC ternyata tidak memainkan banyak peranan dalam seleksi atau pengembangan personel sehingga hanya sedikit yang menyatakan bahwa metode ini merupakan alat seleksi yang potensial untuk bidang bisnis. Pada tahun 1956, perusahaan AT&T melaksanakan suatu studi atas pengembangan manajer muda. Sebuah proses AC yang dilaksanakan selama tiga setengah (3½) hari dirancang, dan sebanyak 422 peserta (assessee) dinilai dari tahun 1956 sampai tahun 1960.

 Proses AC telah diperkenalkan dalam bidang bisnis Amerika Serikat. Proses assessment center AT&T yang pertama dinilai oleh ahli psikologi professional yang serupa dengan assessment center OSS dan pusat penilaian lainnya yang mendahului aplikasi Bell System. Suatu terobosan baru dilakukan pada tahun 1958 ketika manajemen Michigan Bell AC mungkin dapat dimodifikasikan agar dapat dimanfaatkan oleh orang yang tidak memiliki bidang tertentu. Namun reaksi yang cepat tidak segera muncul, organisasi lain terlalu lambat untuk mengikuti langkah Bell System. Pada tahun 1960, beberapa perusahaan tertarik dan mulai memanfaatkan metode AC secara serius walaupun masih dalam skala yang lebih kecil dibandingkan dengan yang dilaksanakan di AT&T. Perusahaan yang mula-mula tertarik antara lain Standard Oil di Ohio, diikuti oleh General Electric, dan IBM. Perkembangan AC yang pesat terjadi pada akhir tahun 60-an dan awal tahun 70-an.

Karakteristik  Utama AC

Karakteristik utama AC pada umumnya sebagai berikut :

1.    Penilaian dalam Kelompok.

Metode ini itu dilakukan dalam kelompok-kelompok dan biasanya dalam perusahaan, penilaian dilakukan dalam kelompok dengan ukuran yang tetap (6 atau 12 orang) untuk memungkinkan dilakukan standarisasi aktivitas antar kelompok.

2.    Penilaian oleh Kelompok.

Pemakaian sekelompok penilai merupakan hal yang umum dalam AC. Staf AC biasanya bertindak sebagai satu kelompok dalam mengevaluasi informasi yang dihasilkan dan menetapkan kerangka untuk laporan hasil yang dicapai oleh tiap peserta (assessee).

3.    Pemakaian berbagai teknik pengukuran terutama ditekankan pada latihan situasional dengan menggunakan berbagai macam metode seperti objective tests, projective tests, wawancara, Situasional Tests dan Peer Rating.

Metode yang digunakan AC

Berbagai metode yang digunakan dalam AC antara lain:

a.  Objective Tests : untuk mengukur kemampuan mental, pengetahuan keahlian, bakat, minat, nilai, dan karakteristik kepribadian.

b.  Projective Tests : dengan menggunakan tes proyektif, individu secara tidak sadar akan mengungkap dan menggambarkan struktur dan dinamika kepribadiannya. Tes ini dilaksanakan secara perorangan, oleh sebuah panel pewawancara, atau suatu seri dari dua atau lebih pewawancara.

c.  Wawancara : Sebuah wawancara yang ekstensif biasanya merupakan bagian dari proses AC. Wawancara yang demikian biasanya cukup panjang, berlangsung dari satu sampai dua jam, dan sering mencakup banyak bagian dari kehidupan sekarang maupun masa lalu dari peserta.

d.  Situasional Tests : dalam aplikasi yang dilakukan saat ini, kebanyakan latihan ini mensimulasikan masalah-masalah yang ditemui oleh individual atau kelompok-kelompok dalam bisnis atau  bentuk kehidupan organisasi yang lain.

e.  Peer Rating : Pada AC, biasanya peserta dinilai dalam kelompok-kelompok berjumlah 6 atau 12 orang karena kebanyakan latihan kelompok dirancang untuk dijalankan oleh 6 orang peserta. Selama dalam pusat penilaian, peserta menjalani wawancara intensif (in-basket, dan latihan dua kelompok. Latihan-latihan ini merupakan program dasar, sering ditambah misalnya dengan pengujian dengan kertas dan pensil dan kuesioner.

Tahapan program AC

Tahap pertama program Ac disebut sebagai Pra-Assessment Center. Kegiatan yang dilakukan dalam Pra-Assessment Center ini, antara lain:

1.    Identifikasi dan Penetapan Kriteria Sukses

Proses identifikasi dan Penetapan Kriteria Sukses diawali dengan menetapkan job target yang akan dinilai. Berdasarkan job target tersebut, secara sampling dicoba menggali informasi mengenai berbagai aktivitas yang biasa dilakukan oleh pejabat pada job tersebut, melalui proses job analysis dengan menggunakan ICS (Identification Criteria for Success). Informasi ini bisa diperoleh dari job holder (pemangku jabatan), superior (atasan), mantan pemangku jabatan atau subordinate (anak buah), untuk kemudian diolah. Dari job analysis ini diperoleh Kriteria Sukses dari job target, berupa sejumlah dimensi atau kompetensi tertentu.

2.   Survey dan Penyusunan Simulasi

Tahap selanjutnya dilakukan survey kelapangan agar memahami dunia kerja, iklim kerja, kebiasaan atau pemasalahan-permasalahan yang secara nyata sering muncul di lapangan. Hasil survey digunakan sebagai bahan dalam mengembangkan atau membuat desain exercise atau simulasi sesuai kebutuhan dan tuntutan dari kriteria sukses job tersebut.

      Proses Pra-Assessment Center ini lebih kurang membutuhkan waktu antara 1,5 sampai 2 bulan, baru kemudian program assessment berjalan.

PENUTUP

Salah satu tujuan organisasi adalah meningkatkan kualitas organisasi yang berarti juga kualitas SDM-nya perlu ditingkatkan juga. Berbagai macam cara yang digunakan oleh MSDM untuk meningkatkan kualitas SDM-nya. Metode assessment centre merupakan alat yang powerful untuk memastikan investasi organisasi yang berupa sumber daya manusia mempunyai kinerja seperti yang diharapkan bahkan melebihi. Pendekatan ini terutama penting dalam sistem pengembangan, penilaian, dan kompetensi SDM.

Program assessment centre yang didasarkan pada pendekatan multimethod dan multiassessor ini merupakan suatu metode fleksibel yang dapat diterapkan untuk kebutuhan-kebutuhan penting di berbagai jenis organisasi.

REFERENSI

Dessler, G., (2000). Human Resource Management.8^th Edition. New Jersey: Prentice Hall. Inc.

Edratna. (2008). Penggunaan Assessment Centre untuk pengembangan SDM. http://edratna.wordpress.com/2008/01/22/penggunaan-assessment-center-untuk-pengembangan-sdm/ tgl 8 Juni 2012

Frihadi. SF. (2004). Assessment Centre Identifikasi, Pengukuran, Pengembangan Kompetensi. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka.

Siregar,K. (2004). Assessment Centre. http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/

1457/industry-khawarita.pdf

Yun I. (2009). BMP Manajemen Sumber Daya Manusia. Ed. 7. Jakarta: Universitas Terbuka